La mediación en la empresa familiar: necesidad y reto.
Por Chusa Fernández. Mediadora
La mediación en la empresa familiar precisa de un análisis profundo del sistema familia-empresa. En el Instituto Internacional ProMediación nos hemos especializado en los conflictos que se dan en la empresa familiar y su solución a través de un proceso de mediación. A lo largo de los años hemos visto cómo la familia empresaria ha reconocido que este proceso es la única solución que permite conservar las relaciones familiares y la continuidad de la empresa. En este post os queremos contar alguna de las peculiaridades de esta mediación muy eficaz pero no exenta de obstáculos.
No hay duda de la gran importancia que la empresa familiar (EF) tiene para la economía española y su importante labor como generadora de empleo, además de ser un ejemplo de autogestión, lo que se refleja en la ventaja que estas empresas tienen para superar las crisis económicas frente al resto.
La mediación, como medio de resolver los conflictos cuando surgen en estas empresas, no solo es conveniente, sino que en la mayoría de las ocasiones se convierte en su única y última posibilidad de subsistencia. Cualquier otra opción puede resolver la controversia concreta pero llevar consigo consecuencias nefastas para la relación familiar y en definitiva para la empresa.
La rotundidad de esta afirmación se basa en la doble naturaleza de los conflictos que nos ocupan. Rara vez afrontamos un conflicto exclusivamente económico o únicamente familiar. El resultado del proceso de mediación puede ser la solución al conflicto concreto o no pero la intervención del mediador cualificado mejorara y pondrá a salvo la subsistencia de las relaciones entre los miembros de la familia implicados en la empresa.
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR
Los/as mediadores/as afrontan un primer reto cuando alguno de los familiares o directivos de la empresa acuden a ellos en busca de ayuda. La falta de conocimiento de este medio de resolución de conflictos lleva consigo la desconfianza e incluso el escepticismo por quien o quienes han de tomar la decisión de dar entrada a esos intrusos mediadores.
El segundo reto, una vez aceptada su intervención, será discernir el origen del conflicto pues no son pocas las ocasiones donde éste se haya fuera del ámbito de la empresa. No hace falta explicar la dificultad añadida que representa el hecho de que los socios, directivos o miembros de un consejo de administración, además de tener la condición de tales sean hermanos, cuñados o padres e hijos.
Es preciso un gran conocimiento del funcionamiento de la empresa familiar, de la importancia de los valores que la sostienen, de los desequilibrios económicos o de poder existentes para hacer una adecuada gestión del conflicto que probablemente, deba comenzar en el ámbito emocional.
Las diversas definiciones de empresa familiar nos indican aspectos que hemos de tener en cuenta los mediadores: nexo de unión entre empresa y familia, carácter económico, perspectivas de continuidad, importancia del legado, coexistencia de varias generaciones…Junto a sus numerosos puntos fuertes, hay también debilidades que debemos conocer, que vemos repetidas en muchas de ellas y que en no en pocas ocasiones les ha llevado a su desaparición o a tomar decisiones contrarias a sus intereses. Concretamente la falta de planificación, una comunicación ineficaz y una mala gestión de los conflictos son algunas de las causas por las que tan solo el 30% de las empresas familiares pasen a la segunda generación y tan sólo el 15% a la tercera.
Somos un centro de mediación de conflictos y una escuela de formación
Sabemos que conflictos son inherentes a la naturaleza humana. En las empresas las situaciones conflictivas son habituales y éstas se van gestionando adecuadamente. En el caso de la EF hay que conocer la oscilación generacional y distinguir en qué etapa o generación se encuentran ya que ello va a marcar los tipos de conflictos y la gestión de los mismos.
DIFERENTES ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR
Según datos oficiales, el 65% de las empresas familiares se encuentran en la etapa de primera generación, con el fundador (en su mayoría varón) aún activo si bien está próxima la sucesión. El perfil del fundador es una persona en su mayoría varón, con cualidades de líder, inteligente, emprendedor, intuitivo, controlador, con escasa formación universitaria y en la que priman los resultados a corto plazo y por tanto la acción a la planificación. En la empresa trabajan los hijos e hijas en ocasiones con sus respectivas parejas. En esta etapa el fundador centra todo su interés en la empresa, quedando la educación y cuidado de los hijos a cargo de la madre.
En la segunda etapa, conocida como de asociación de hermanos, se encuentran el 25% de las empresas familiares. El fundador puede continuar en la empresa o puede estar retirado o bien haber fallecido. En los últimos tiempos ha ido delegando funciones según su criterio. Si se ha realizado la sucesión ésta ha sido en base a criterios subjetivos, primando en muchos casos a los varones frente a las mujeres. La falta de consenso en las decisiones va generando conflictos entre los miembros de la familia que permanecen latentes, creando un ambiente poco propicio para la buena marcha de la empresa y que afecta a las relaciones familiares.
Si bien en esta etapa los hijos e hijas tienen más formación que el padre fundador, adolecen de muchas de las características que le llevaron a crear su empresa y no siempre obtienen el reconocimiento que desean. Los hermanos tienen más interés por su familia nuclear, valoran más el tiempo dedicado al ocio y se da una combinación de tradición y modernidad. Cuando se aproxima la sucesión, se produce una crisis que puede acabar en conflicto.
El estilo de mediación más propicio en estas dos etapas es el transformativo ya que se hace necesario un cambio en las interacciones de todos los miembros que les permita seguir desempeñando su actividad en la empresa y mantener los lazos familiares. Nuestro objetivo como mediadores es conseguir la necesaria legitimación entre hermanos y entre éstos y el fundador o en su caso el que haya sido designado para sucederle. Es importante tener en cuenta el aspecto emocional del conflicto, muchas veces enmascarado bajo otras demandas. La planificación ha de ir dirigida no sólo a organizar la sucesión sino además a gestionar la entrada en la empresa de otros familiares, su remuneración y las condiciones de salida de cualquiera de los miembros.
En la tercera etapa, conocida como de asociación de primos/as se encuentra un 9% de las empresas familiares. Se caracteriza por una mayor profesionalización y en ocasiones con la entrada de directivos externos. Hay una prioridad hacia el logro de beneficios empresariales. Los conflictos que surgen son manifiestos, concretos, la mayoría relativos a cuestiones puramente empresariales o laborales y por tanto la gestión de los mismos es la misma que en cualquier empresa, siguiendo por tanto el esquema de la Escuela de Harvard de mediación o negociación en base a los intereses de las partes.
La mediación en la empresa familiar es un reto para los/as mediadores/as y se precisa de un buen conocimiento de las técnicas y habilidades específicas de cada etapa. Es preciso respetar la idiosincrasia de la familia empresaria, escuchar a todas las partes, incluidos los trabajadores no familiares, gestionar implicaciones y alianzas y crear consenso entre las partes.
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