La perspectiva de género en mediación: el caso de la empresa familiar.
Por Chusa Fernández
🔎 Nota de la autora:
Este artículo se basa en las investigaciones desarrolladas en el marco de mi tesis doctoral sobre empresa familiar desde una perspectiva de género, así como en el artículo publicado en el Journal of Feminist, Gender and Women Studies (n.º 16, 2024), titulado Hacia el liderazgo de la mujer en la empresa familiar. El texto ha sido adaptado para su publicación en la newsletter del Instituto Internacional ProMediación, con el objetivo de acercar estas reflexiones al ámbito de la mediación profesional.
Cuando el conflicto familiar se entrelaza con el poder económico
La mediación es una herramienta poderosa para resolver conflictos de forma colaborativa. Pero su verdadero potencial se despliega cuando va más allá de la neutralidad superficial y se atreve a mirar de frente las desigualdades estructurales, como las de género. Esto es especialmente importante en un entorno como la empresa familiar, donde las relaciones personales, emocionales y económicas se entrelazan.
Las empresas familiares no son espacios neutros. Como he analizado en mi tesis doctoral, suelen reproducir dinámicas tradicionales que asignan a los hombres los roles de liderazgo y a las mujeres funciones de apoyo, muchas veces invisibles. Aunque la implicación femenina es constante y valiosa, su aportación suele quedar fuera de los espacios de poder y decisión.
A menudo, estas mujeres desempeñan funciones esenciales: llevan la contabilidad, coordinan relaciones con clientes o proveedores, gestionan equipos, o incluso sostienen emocionalmente a la familia empresaria. Pero rara vez figuran como titulares formales o como personas llamadas a tomar decisiones estratégicas. Esta invisibilización tiene consecuencias en la autoestima, la motivación y la continuidad generacional.
La perspectiva de género en la empresa familiar
A lo largo de mi investigación y experiencia profesional, he observado una constante que se repite en muchas empresas familiares: los varones suelen ser considerados los sucesores “naturales” del liderazgo, incluso cuando las hijas han demostrado una formación excelente, un alto nivel de compromiso y años de dedicación silenciosa. No siempre se expresa de forma directa, pero las decisiones se justifican con frases sutiles que delatan una visión tradicional: “ella no se implica tanto”, “él tiene más carácter”, “ella tiene otras prioridades”. Estas justificaciones, que a veces se repiten sin mala intención, reflejan una cultura que sigue asignando roles de forma desigual, y que deja fuera del espacio de poder a mujeres que llevan años sosteniendo la estructura familiar y empresarial.
Estos relatos se reproducen de generación en generación y tienen un fuerte componente emocional: se evita el conflicto aparente a costa de mantener la desigualdad. Pero esa desigualdad mal resuelta puede derivar en conflictos latentes que, con el tiempo, se cronifican. Es habitual ver cómo el relevo generacional se convierte en un momento de fricción, donde aparecen resentimientos, silencios y disputas que, en realidad, tienen raíces profundas.
Mediación e igualdad según la Ley 1/2025
La mediación puede ser un espacio seguro para que esas desigualdades salgan a la luz y se transformen. Pero para lograrlo, es fundamental que la persona mediadora esté formada en perspectiva de género. No basta con facilitar el diálogo: hay que saber detectar silencios, emociones contenidas y estructuras de poder que no siempre se nombran, pero que condicionan el proceso.
Desde mi experiencia en el análisis de conflictos familiares, he comprendido que no basta con que todas las personas tengan derecho a participar. La verdadera igualdad no se mide solo por la norma, sino por la capacidad real de cada persona de expresarse sin miedo y de ser escuchada con atención. Por eso valoro que la Ley 1/2025 insista en la necesidad de formar a las personas mediadoras en perspectiva de género: no como un añadido, sino como una herramienta imprescindible para garantizar procesos justos.
Aplicar esta mirada significa adoptar una escucha activa con enfoque estructural. No basta con atender lo que se dice, también hay que estar alerta a lo que se calla, a lo que cuesta nombrar. ¿Por qué una hija con más de quince años de trabajo nunca ha sido propuesta como sucesora? ¿Por qué su marido participa en las decisiones, pero ella no? ¿Por qué una madre, tras décadas de esfuerzo, no aparece en los documentos de propiedad ni tiene derecho a voto? Estas preguntas no son anecdóticas: revelan dinámicas que, si no se visibilizan, perpetúan desigualdades bajo la apariencia de normalidad.
Ejemplos que vemos a diario
Pensemos en una hija que lleva años gestionando la contabilidad de la empresa, pero que nunca ha sido invitada a las reuniones estratégicas. O en una madre que sostiene emocionalmente el negocio familiar, pero no aparece en los documentos de propiedad. O en una hermana que ha hecho de puente constante entre ramas enfrentadas de la familia, pero a la que se relega cuando llega el momento de decidir sobre el futuro del negocio.
Estos desequilibrios son reales y frecuentes. Si no se visibilizan, la mediación puede acabar reforzándolos en lugar de corregirlos. En mi artículo «Hacia el liderazgo de la mujer en la empresa familiar» (Fernández Cortés, 2024), sostengo que «los estereotipos de género influyen en la asignación de tareas, afectando la confianza y autoevaluación de las mujeres». Esto crea un efecto de autorrestricción que perpetúa el desequilibrio.
A veces, incluso las propias mujeres minimizan su rol o dudan de su legitimidad para ocupar ciertos espacios. Esto no es falta de ambición, sino el resultado de años de socialización en estructuras que les asignan un papel secundario. Aquí, la mediación también puede ofrecer un espacio de empoderamiento y reconocimiento.
El papel activo de las personas mediadoras
En estos contextos, el rol del mediador o mediadora no debe confundirse con la pasividad. Ser imparcial no significa ser indiferente ante las desigualdades. Se puede (y se debe) mantener la neutralidad respecto a las personas, pero no respecto a las estructuras injustas que afectan el equilibrio del proceso.
La perspectiva de género no introduce un sesgo, sino que corrige uno ya existente. No visibilizar las desigualdades no las hace desaparecer, solo las oculta. Por eso es importante que los centros de mediación incluyan esta mirada en sus protocolos de intervención, en sus modelos de entrevista y en su evaluación de las dinámicas familiares.
Además, conviene trabajar de manera coordinada con otras figuras profesionales cuando sea necesario: asesores legales, terapeutas familiares, consultores en empresa familiar. La mediación no sustituye a estas disciplinas, pero sí puede crear el espacio desde el que emerjan necesidades que antes no se habían podido nombrar.
Un nuevo liderazgo es posible
La mediación no es solo una técnica para calmar los ánimos. Es una oportunidad para revisar estructuras, reconocer aportaciones invisibilizadas y construir acuerdos más justos. Cuando se integra la perspectiva de género, se abre la puerta a un liderazgo más compartido, diverso y sostenible.
Esto no implica imponer cambios, sino facilitar que las personas implicadas puedan tomar decisiones informadas, en igualdad de condiciones. Significa ayudarles a ver lo que antes no se veía, y a encontrar nuevas formas de organizar su convivencia y su colaboración.
En definitiva, si queremos que la mediación sea una herramienta efectiva, debemos tener en cuenta que igualdad y mediación en la empresa familiar no son ideas abstractas, sino una necesidad real para garantizar procesos justos y sostenibles.
¿Y tú? ¿Aplicas la perspectiva de género en tus mediaciones? ¿Te has encontrado con situaciones en las que la igualdad estaba en juego? Cuéntanos tu historia. Queremos visibilizar experiencias reales y reflexionar juntos sobre los retos y logros en la práctica profesional.
Bibliografía:
- Fernández Cortés, M. J. (2024). Hacia el liderazgo de la mujer en la empresa familiar. Journal of Feminist, Gender and Women Studies, (16), 1–29.
- Ley 1/2025, de 1 de enero, de eficiencia procesal del servicio público de justicia.